2020年欧冠夺冠热门

2020年6月 2020年欧冠夺冠热门 > 企业内刊

打造企业供应链共享体系 推进降本增效转型升级

编辑:地产集团成本管理中心 赵继承

在传统投资和产品、服务模式日益显现弊端的当下,为了进一步发展规模、积极面对大环境变革,构建一个强有力的汇总全部信息和职能的企业中台、搭建一套灵活高效的供应链管理体系已是势在必行。

万达各业态的消费场景

时代在快速变迁,固守单一产品和服务模式的大型企业集团,已经不能满足越来越多元化、差异化的市场需求。今年的新冠肺炎疫情,又进一步倒逼企业推进数字化变革,以适应更加不确定的市场因素。

明者因时而变,知者随事而制。提质增效是企业能够站在时代潮头的重要保障,而打造供应链业务共享管理体系能够有效推进企业降本增效、转型升级,让企业能够由内而外转变信息、资源交互方式,是破解增长乏力、效率低下问题的一剂良药。

 

规模投资边际效应倒逼内在变革

在传统财富积累模式中,很多企业靠快速规模化完成资本积累、产业布局,成为大型产业集团,企业变成大象。营收模式快速复制后,生产关系中所有的生产要素都会几何式倍增,大象变胖。

在这个过程中,大企业病也随之到来,突出表现在管理权、决策权高度集中、自上而下;职能分工、业务条线管理越来越线性化;规则、流程、会议越来越多;企业大部分能量(成本支出)都是用于维护,用于创新研发的费用则远低于经营和管理费用的支出;新陈代谢不足,变革、重塑举步维艰,导致很多大企业、老企业都是凭借原有的品牌价值和产品惯性存活。

如何保证大象活得久并活得好?最有效的办法就是帮它做好新陈代谢,去除冗余,共享资源。

去除冗余就是瘦身精简人事,要管理组织扁平化,减少行政组织层级,去人力、财力、物力、流程冗余,消除无效成本黑洞,构建协作型组织团队。

共享资源好比健体,就是要改善企业整体工作效率,扭转集团内部系统兼容性变差的现状,拆掉内部不同系统之间难以逾越的高墙,建立集团业务共享中心,集合各个业务条线的共性需求、基础业务,整合资源,为组织与业务提供强力服务,为决策提供强力支撑,形成高效协作机制。

企业只有不断推陈出新,融合吸纳新能量,才能在激烈的市场竞争中生存发展。时至今日,电商到户、共享出行、环境升级等数字化经济已经来临,产品形态已从物理形式扩展到数字化,大家应该敏锐地洞察到,企业与客户的关系,不仅是产品质优价廉,还有服务体验和精神体验。

由此看来,许多企业的单一模式,已不能满足未来发展多元化、差异化的需求。忽视市场需求,无节制地快速复制,会导致新陈代谢速度跟不上体重增长速度,企业的发展也会迎来瓶颈。

综上所述,在传统投资和产品、服务模式日益显现弊端的当下,为了进一步发展规模、积极面对大环境变革,构建一个强有力的汇总全部信息和职能的企业中台,搭建一套灵活、高效的供应链管理体系已是势在必行。

 

构建共享供应链业务让中枢优点凸显

企业集团的员工食堂和受市场欢迎的米其林餐厅有何区别?以市场为导向的米其林在品质、标准、服务等方面付出更多,其专业强、素质高,买得精、卖得好,品质好、利润高。

供应链是企业核心竞争力之一。供应链业务共享是在传统招采管理基础上,管理向外,服务向下。向外管理,涵盖生产制造、仓储物流、电商支付、税费变化、法律法规;向下服务,就是要走出办公室、离开谈判桌,接触终端客户,协同其他专业部门/人员,围绕用户为王的目标导向,通过连接外部终端用户、供应商、合作伙伴,内部完成产品及服务的相关部门、团队,实现任何位置、任意时区的无缝共享与协作。

构筑一个集约高效、敏捷管理的供应链共享业务管理平台,可以帮助企业实现从食堂米其林餐厅的进化——通过构建敏捷管理组织,将权力交给离市场最近的人;通过建立企业共享中台,让企业在卖方市场转向买方市场的大背景下,迅速打破企业各部门职能隔阂和产品边界;通过数据共享消除信息孤岛,对决策者提供完整、实时的数据支撑。这有助于完善机构调整、体制变革等一系列措施,突出产品和服务向差异化、个性化和优质化转变。

供应链共享在企业业务共享中台中的地位

 

打造低成本、高效率的共享供应链体系

供应链业务共享势在必行,从哪些方面发力?

首先要观念先行。向供应链业务共享转型是一个不断变革的过程,不是停留在人员重新组合、流程再造的层面。而是在卖方市场转向买方市场的大背景下,顺势而为,树立以客户为中心的目标导向,带动企业学问、集体思维意识和工作方法转变。

要确立供应链共享在企业业务共享中台中的基础地位。业务关联部门建立协调机制,打破管理模式中数据不通、协同低效的弊病,制定信息及时传递规则,统一定义标准,统一管理动作,将共享基础打牢。

万达供应链业务共享中台

要以打造开放式平台作为供应链体系建设的终极目标。一方面,要专注内部机制变革,强化对内管控力度,并根据业务需求将集团内部服务市场化。供应链共享中心不是大而全、自上而下的实行组织,而是聚焦企业主营业务,通过跨企业、跨部门、跨供应商的共享与协作,形成敏捷供应,实现降本增效。

另一方面,要主动连接外部资源,与外部互联互通,驱动利润增值,形成动态的、敏捷的供需双向交互。传统旺铺思维是坐商,等消费者来;流量思维是用户在哪儿就去哪儿,不断定位市场、进行模式创新,可通过供应链跨界融合、与实体店和电商结合等方式,围绕用户基数、黏性、流量、互动、体验等推进试点,形成多触点反馈,多业态、多渠道互联互通,挖掘出利润的增长点。

开放式的共赢生态圈

以万达集团为例,可整合协同万达各业态的商场、院线、酒店的消费场景,通过供应链共享服务平台共享采购结果,提高内部采购效率,打破系统各自运营的现状,形成规模效应,对供方单位(小b)及社会消费者(C)输出,实现利润增值。

如,集采员工工服,如果万达宝贝王、万达商管和万达院线有协同工作机制,就可联合发力形成集采效应;万达集团集采的优质家装成品(瓷砖、烟机等),内部员工也可享有购买渠道;在2020年欧冠夺冠热门购物得到的积分,在万达院线也能使用;在万达酒店入住感到床垫舒适想购买回家,可以扫描商品二维码,通过平台享受到集采价格、送货到家等服务。

另外,还可以进一步增加供应链金融服务,以核心企业信用为基础,以平台资金流、物流、信息流与资方风控系统对接为前提,使较低成本的资金向供应链上游下游输出,增加下游用户黏性,降低上游企业生产成本,形成良性循环。而提供服务的过程也是一种竞合的状态,可以使得供应链上的各方实现规模经济。这样可以降低单个企业的单位成本,通过合作放大规模效应,延长外部合作面,精准匹配需求,形成共赢生态圈。

要推进集中支付,降低供应链交易成本。支付流程复杂,环节多、路径长、周期长,导致管理费用增加,这是大企业通病,也是挖潜增效容易忽略的地方。要想有效降低供应链交易成本,就需要打破条块分割,实现财务与供应管理协作、共享,整合线下渠道、电子商务渠道、移动电子商务渠道,满足企业内外客户任何时候、任何地点、任何方式的收支需求,提供无差别、细致精准、轻松便捷的购买及销售体验。

 

结语

兵无常形,水无常势。优秀的企业应该勇于改革、顺势而为,尽快构建敏捷中枢,打造低成本、高效率、高协同、透明化、数据驱动的供应链共享体系。招采人更须勇于担当、不断创新,为集团内外客户提供一流服务,当好一个米其林餐厅店小二,助力企业降本增效,打造新的利润增长点。

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